罗伶：以产品价值计量促进产品经营

2018年，笔者所在银行总部研发了一款细分市场产品并推动分支行销售，实现了个贷业务高速增长。期间，分行客户经理团队因业绩提升得到了极大激励，但总部产品团队因按中后台部门考核，收入并未对等增加，出现了后续新产品推出和原有产品改进动能不足的问题。为此，需要量化产品价值、计量产品团队贡献，旨在令各方信服地激励产品团队。

珠海华润银行原副行长  罗伶

银行产品及其价值计量

要量化产品价值，首先必须具体化产品的概念。笔者认为，可以从“产品是什么”和“产品不是什么”两个方面来进行说明。

产品是银行向客户提供的，满足客户存款、结算、贷款和财富增值需要，同时能为银行带来收益的服务。银行为达成上述对客户服务而自主完成的各类交易（如资金划拨、现金调缴、发行债券、货币平盘、合作方清算）不是产品；银行为提高交易效率而提供的渠道，如手机、电话银行不是产品；银行为实现账户交易而使用的物理介质，如磁条/IC卡不是产品。

明确产品概念后，我们来看产品的价值。长期来看，产品价值是产品为银行创造的净收入。过程来看，有价值的银行产品应该包含“获客”“获存款”“获营业收入”三方面的贡献。实务中，客户与银行发生的各种资金交易，产生了银行的存款、贷款以及费用收入，在结果上为银行创造了价值。

为了计算产品的价值，需要模型化客户资金交易和银行产品的关系。为此，我们定义了PTA模型，即产品（Product)、产品的交易(Transaction)以及交易的员工活动(Action)模型（如图1）。从模型可以看出，任何交易都是某个产品的交易，没有单纯的“存入”交易，只有“XX”产品的“存入”交易。

图1    产品与客户交易之间的关系（PTA模型）

同时，还需要明确产品价值三要素的具体计算逻辑。一是产品“获客”，客户新开户后的第一笔有效交易对应的产品即为获得此客户的产品。二是产品“获存款”，指产品所获取的年日均存款数。对定期类存款，汇总每个定期类存款产品账户中的年日均余额，则得到产品所获得的存款。活期账户上发生的所有交易共同沉淀出活期存款余额，我们将每个活期账户的年日均余额，按该账户全年所有交易的发生额和笔数，分配给交易对应的各产品，形成这些产品所获得的存款。三是产品“获营业收入”，指产品所获存、贷款年日均余额对应的资金转移定价收入与产品手续费等收入的合计数。

产品综合价值可以通过得分来计算，例如：产品综合价值=获客维度得分×该维度权重+存款维度得分×该维度权重+营收维度得分×该维度权重。其中每个维度的得分可以按排名进行确定，如获客第一名产品得100分，第二名得XX分等。

要达成产品价值量化计算目标，银行科技部门必须解决产品及其交易数据的结构化存放和大数据计算问题。

以产品价值计量促进产品经营

银行竞争力由产品能力、销售能力和服务能力三者构成，其中产品能力是其他能力的基础。长期以来，银行以销售量、服务量为核心的量化考核，持续提升着银行的销售能力和服务能力，但因缺乏产品价值量化能力，产品团队仅做定性考核，导致产品能力不强且难以提升。

笔者认为，基于产品价值计量制定合理的激励办法，可以极大促进产品经营，提升银行的核心竞争力。笔者所在银行的个金条线，将计量结果应用于产品团队激励，经过3年的应用，促进了条线每年30%+的营收增长。

在实务上，我们以上年度产品经营数据为依据进行奖励。首先，计提一定比例的产品奖金。第二，梳理全量产品清单，保证产品在同一颗粒度可比。第三，确定价值三要素的计分标准和权重。第四，以产品上年每笔交易为基础进行大数据计算，获得综合价值分。第五，对产品按价值分排序，靠前的产品入围。第六，入围产品可分得的奖金，由该产品得分在所有入围产品合计分中的占比确定。

在政策设计上，我们遵从如下原则。一是产品团队在现有体制中的考核方法保持不变，仅对价值分靠前的团队进行补充奖励。二是产品奖不是销售奖，与销售奖金分列。三是对产品团队而不仅是产品经理进行奖励。产品团队中的角色包括产品经理、技术经理、风险经理、运营经理、财务经理等，任何一个交付的产品都是团队共同努力的结果。四是由于产品及其研发过程的多样性和复杂性，产品奖的合理分配通过寻找产品最大贡献者和推动者（即核心产品经理，如青蒿素发明团队中的屠呦呦）来实现。通过制度，安排好核心产品经理的个人奖励，同时，由核心产品经理提出对其他角色的分配方案，整体方案经分管行长审批后执行。五是产品奖是常规奖，不是投产时的一次性奖励。每年对所有产品进行价值计量，只要产品持续创造价值，则该产品的核心创设团队与运维团队将持续获得奖励。

产品价值计量及促进产品经营的思考

关于银行产品的概念存在不同的认知，翻看各银行产品清单，手机银行APP、借记卡、IC卡常列其中。本文从直接创造银行收入的对客服务角度理解产品，认为银行产品包含存款、结算、贷款和财富管理四大类。采用此分类的好处是，银行的收入与这四类产品的营收创造可以清晰对应，也准确地解决了本文开篇提到的个贷产品团队价值贡献的计量问题。

但银行在实际经营过程中，确实花费了大量的智力和精力去研发手机银行APP、“一卡通借记卡”等，而且常常是这些技术成果提供的能力，带来了各家银行经营结果的巨大差异。为此，笔者建议，银行内部可以再划分介质类产品（如一卡通）、渠道类产品（如手机APP）、工具类产品（如贷款计算器）等，对客资金交易类产品虽然直接赚取收入，但他们需要向为其提供服务的介质、渠道和工具类内部产品付费，通过这种付费机制，可以量化银行渠道、工具、介质等产品的价值。

我们希望价值计量过程应尽可能客观，但实际仍然存在主观成分。例如活期存款按交易笔数和金额分配给各个产品是主观的；“产品获客”概念相比客户经理获客更难理解等。虽存在问题，从我们3年的实践看，定量和定性的结果是一致的，应用的效果是好的。笔者认为，一种新的模型和方法，只要其中的假设基本合理，定量与定性结果能保持一致，就可以对量化结果进行应用，同时在过程中辅以容错安排（如实施方案中部分奖金由人工统筹）。笔者相信，经过持续的应用和改进，产品价值量化计算能够更加接近事实和真相。

在数字化、智能化的今天，银行作为服务行业，除了销售和服务端的竞争，还必须推动产品端的竞争。在产品竞争中，银行可通过产品的价值量化计算和考核，推动产品团队在关键产品价值红利的流程效率、用户体验、工程技术三大要素上，充分利用科技手段，主动作为，重新设计和制造。同时，建议银行加强对支付结算业务的产品化设计与实现。

不能测量则无法管理，更难以提高。对产品和产品团队的量化管理是提升产品竞争力，进而提升银行竞争力的关键。

（栏目编辑：王伟）

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